Lionel JAQUET

Catégorie : Management

  • Le numérique : 4% de votre CA!

    Les entreprises suisses investissent encore de manière prudente dans le numérique, alors même que l’environnement national est structurellement favorable et que les écarts sectoriels se creusent. Les données 2024–2026 montrent un décalage persistant entre ambitions stratégiques et maturité réelle, en particulier dans les PME. Dans ce contexte, un effort d’investissement situé entre 3 % et 5 % du chiffre d’affaires constitue un ordre de grandeur cohérent pour les entreprises qui visent une position médiane ou supérieure dans leur secteur, sous réserve d’un pilotage rigoureux et d’un alignement stratégique clair  .

    Les travaux récents soulignent que l’adoption des technologies numériques avancées reste inégale. Les petites entreprises accusent un retard marqué dans l’usage du big data et de l’intelligence artificielle, tandis que la part des investissements TIC dans l’investissement total des entreprises suisses est restée stable ces dernières années. Cette stabilité suggère que la transformation ne s’est pas traduite par une explosion des budgets matériels, mais davantage par des ajustements progressifs et des efforts en compétences  .

    Parallèlement, la Confédération a consolidé le cadre stratégique national à l’horizon 2026, avec un suivi renforcé de la compétitivité numérique, des infrastructures et des compétences. L’amélioration des indicateurs nationaux, notamment en matière de connectivité et de positionnement international, crée un environnement propice à l’investissement privé. Toutefois, ce contexte favorable ne garantit pas une diffusion homogène au sein du tissu économique, dominé par les PME.

    Les benchmarks internationaux publiés en 2026 confirment que le secteur d’activité demeure le déterminant principal du niveau de dépense IT. Dans les services financiers, les dépenses IT se situent entre environ 4.4% et 11.4% du chiffre d’affaires entre le 25e et le 75e percentile. Dans l’industrie manufacturière discrète, elles varient plutôt entre 1.4% et 3.2%. Les distributions étant asymétriques, les percentiles constituent un repère plus pertinent que les moyennes .

    Les observatoires de maturité numérique et IA publiés à partir de 2024 indiquent qu’une part significative des entreprises suisses se situe encore à un niveau faible ou intermédiaire. Moins d’un tiers des organisations disposent de solutions d’IA en production et seule une minorité a formalisé une stratégie IA. En outre, la majorité consacre moins de 5% de son budget IT à l’IA, ce qui limite l’impact transformationnel potentiel.

    Ces éléments convergent vers une conclusion opérationnelle. Pour de nombreuses PME suisses, viser un niveau d’investissement numérique supérieur à la médiane sectorielle peut constituer un levier de différenciation. Néanmoins, le volume de dépense n’est pas déterminant en soi. Les études récentes insistent sur la gouvernance des investissements, l’alignement stratégique, la qualité des données et le développement des compétences comme conditions nécessaires à la conversion des budgets IT en gains de productivité et en croissance durable  .

    En synthèse, l’ordre de grandeur de 3% à 5% du chiffre d’affaires consacré à l’IT et à la transformation numérique est compatible avec les données les plus récentes pour une entreprise suisse visant une position compétitive. Cet intervalle doit toutefois être ajusté en fonction du secteur, de la taille, de la trajectoire stratégique et du niveau de maturité existant.

    Quelques références:

    https://arxiv.org/pdf/2412.12784.pdf

    https://kof.ethz.ch/en/publications/kof-insights/articles/2025/02/digital-technology-are-small-firms-being-left-behind.html

    https://digital.swiss/userdata/uploads/en-monitoringbericht-strategie-dch-2024.pdf

    https://www.kmu.admin.ch/kmu/en/home/facts-and-trends/digitization.html

    https://avasant.com/what-we-do/benchmarking/it-spending

  • IA : faut-il croire au scénario catastrophe de 2028 ?

    Un rapport prospectif américain de Citrini Research a récemment attiré l’attention en décrivant un scénario dans lequel l’intelligence artificielle déclencherait un effondrement économique mondial d’ici 2028. Le document imagine une économie frappée par un chômage supérieur à 10%, une crise du crédit et une instabilité sociale majeure. Cette hypothèse, largement commentée, repose toutefois sur un exercice de prospective. Il s’agit d’un scénario exploratoire, destiné à tester la robustesse des systèmes économiques face à une adoption rapide de l’IA.

    La question pertinente pour l’Europe et la Suisse n’est donc pas de savoir si cette prédiction va se réaliser, mais si les conditions d’un tel enchaînement existent réellement dans notre contexte économique.

    Trois dimensions permettent d’évaluer cette plausibilité : l’emploi, la structure financière et le cadre réglementaire.

    L’emploi

    Premièrement, l’emploi. Le scénario américain repose sur l’hypothèse d’une substitution massive entre l’humain et l’IA, en particulier dans les emplois qualifiés de bureau. Dans cette vision, les systèmes d’IA remplaceraient rapidement une large part des tâches intellectuelles intermédiaires, entraînant une hausse brutale du chômage.

    Les données européennes actuelles ne confirment pas cette dynamique. En Suisse, par exemple, le taux de chômage était d’environ 3.2% début 2026, un niveau historiquement bas. Les études empiriques menées sur plusieurs milliers d’entreprises européennes indiquent que l’IA produit surtout des gains de productivité modérés, autour de 4%, sans destruction nette d’emplois. Les effets positifs apparaissent surtout lorsque l’IA est accompagnée d’investissements dans les logiciels et la formation.

    La finance

    Deuxièmement, la finance. Le scénario étudié aux États-Unis suppose une crise déclenchée par le marché du crédit privé, c’est-à-dire la dette d’entreprise financée par des fonds d’investissement plutôt que par des banques traditionnelles. Une défaillance d’entreprise pourrait alors se propager rapidement vers les assureurs et d’autres institutions financières, créant un effet domino.

    En Europe et en Suisse, la structure du financement est différente. Le crédit bancaire reste central et les standards prudentiels sont généralement plus stricts. Le marché du crédit privé existe, mais son développement est plus encadré et les taux de défaut observés restent faibles. Cette architecture limite les risques de contagion systémique décrits dans le scénario américain.

    La régulation

    Troisièmement, la régulation. L’Union européenne a adopté un cadre juridique spécifique pour l’intelligence artificielle avec l’AI Act. Ce dispositif introduit une approche fondée sur les niveaux de risque : certains usages sont interdits, d’autres sont soumis à des obligations strictes de transparence, de documentation et de supervision humaine.

    L’objectif n’est pas d’empêcher l’innovation, mais de structurer son déploiement et d’anticiper les risques économiques et sociétaux. Ce type de cadre contraste avec l’hypothèse d’un développement technologique sans intervention publique qui sous-tend le scénario catastrophe.

    Au final, les données disponibles en 2026 suggèrent un décalage important entre la fiction prospective et la situation européenne actuelle. L’adoption de l’IA y apparaît plus progressive, les systèmes financiers sont moins exposés à certains mécanismes de contagion et la régulation est déjà en place.

    Cela ne signifie pas que les risques liés à l’IA sont inexistants. L’histoire économique montre que les grandes transformations technologiques peuvent provoquer des ajustements profonds. Mais leur impact dépend largement des institutions, des politiques publiques et des choix organisationnels des entreprises.

    La même technologie peut produire des trajectoires économiques très différentes selon le contexte dans lequel elle est déployée.

    Conclusion

    La question ouverte est donc la suivante : le modèle européen (et de facto suisse) de gouvernance technologique constitue-t-il un véritable facteur de stabilité à long terme, ou seulement un mécanisme qui ralentit une transformation économique plus profonde ? Le débat sur l’impact réel de l’IA sur nos économies ne fait probablement que commencer.

  • Pourquoi les PME suisses baissent-elles la garde ?

    Dirigeants de PME, les derniers chiffres de l’étude « PME Cybersécurité 2025 » viennent de tomber, et le constat est paradoxal : alors que la menace persiste, la vigilance diminue au sein de nos entreprises.

    Voici ce qu’il faut retenir pour votre stratégie de direction : un sentiment de sécurité et une résilience en net recul. Seulement 42% des PME se sentent aujourd’hui bien préparées face à une attaque, contre 55% en 2024. Plus inquiétant encore, la cybersécurité n’est plus une priorité pour 28% des petites entreprises (contre 18 % l’an dernier).

    La menace n’est pas théorique :

    • 4% des entreprises ont été victimes d’une cyberattaque ces trois dernières années,
    • 5% ont subi une tentative de chantage,
    • 4% ont perdu de l’argent via des e-mails frauduleux.

    Si les mesures techniques (pare-feu, mises à jour) sont globalement appliquées, les mesures organisationnelles sont trop souvent négligées. Pourtant, elles sont le socle de votre cyberrésilience :

    • seulement 30 % des PME disposent d’un concept de sécurité ou d’un plan d’urgence,
    • seulement 31 % forment régulièrement leur personnel.

    Les recommandations de ma société tebicom :

    • Ne vous contentez pas de « vous sentir » en sécurité : soyez activement préparés.
    • Investissez dans l’humain : la formation du personnel est la recommandation prioritaire des prestataires IT.
    • Ajoutez une garnison (SOC, CSIRT) à votre forteresse (mesures techniques).
    • Choisissez des partenaires de confiance : privilégiez des prestataires informatiques certifiés ISO 27001.

    La cybersécurité n’est pas qu’un défi technique, c’est une responsabilité de direction pour garantir la continuité de vos activités.

    Le rapport complet et les infographies sont disponibles sur www.cyberstudie.ch.

  • L’avantage invisible

    Et si votre principal avantage compétitif se trouvait… dans un endroit que votre entreprise ne regarde presque jamais ? Les universités produisent l’essentiel de la connaissance de pointe sur l’IA, l’énergie, la santé ou encore les politiques publiques, mais cette expertise arrive rarement directement sur la table des directions d’entreprises.

    Pendant que les entreprises américaines dépensent plus de 400 milliards de dollars par an en conseil en management, la part captée par le monde académique reste microscopique : autour de 0.6%, si l’on prend le Royaume‑Uni comme référence. Ce fossé entre la connaissance disponible et celle réellement mobilisée par les organisations, Nature le décrit comme une opportunité manquée majeure, à la fois pour les universités en quête de nouveaux modèles économiques, et pour les entreprises à la recherche de nouvelles sources d’avantage stratégique.

    Le conseil (consulting) académique, c’est précisément le pont entre ces deux mondes : des interventions ciblées de chercheurs pour éclairer une décision technologique critique, challenger une feuille de route d’innovation ou analyser un risque systémique avec une profondeur scientifique que les grands cabinets n’ont pas vocation à apporter. Les données montrent d’ailleurs un virage qualitatif net : au Royaume‑Uni, le nombre de contrats a chuté d’environ 38% en dix ans, tandis que la valeur moyenne des missions augmentait fortement, signe d’un basculement vers des interventions à très haute valeur ajoutée.​

    Pour les dirigeants, l’enjeu n’est pas de remplacer le conseil traditionnel, mais de lui adjoindre un outil différent pour des besoins différents : là où les cabinets excellent dans l’exécution et le déploiement à grande échelle, le monde académique apporte rigueur scientifique, accès direct à l’état de l’art et regard véritablement indépendant sur les problèmes pour lesquels les « best practices » n’existent pas encore. L’exemple de l’Université de Southampton, qui a transformé des outils de recherche open source en plus de 600’000 livres de revenus en conseillant sur des systèmes ferroviaires critiques, illustre à quel point la théorie peut impacter directement les comptes de pertes et profits.

    Nous sommes à un moment charnière : les universités, sous pression financière et politique, cherchent à diversifier leurs revenus et à démontrer leur impact, tandis que les cabinets privés investissent déjà l’espace laissé vacant entre science et décision business. La question n’est donc plus « pourquoi s’y intéresser ? », mais « comment structurer, dès maintenant, un accès systématique à ce réservoir d’expertise ». C’est précisément ce que ce podcast va explorer : comment transformer la connaissance la plus pointue au monde en véritable avantage stratégique pour votre entreprise.

    Podcast

    Sources

    https://www.nature.com/immersive/d41586-025-03086-5/index.html

    https://www.nature.com/articles/d41586-025-04104-2

    https://www.nature.com/nature/volumes/645/issues/8082

    https://www.henleyglobal.com/publications/global-mobility-report/2024-july/stricter-visa-rules-limit-choices-international-students

    https://www.nature.com/articles/d41586-025-03065-w

    https://aiandacademia.substack.com/p/ai-and-higher-education-in-2025

    https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11928060/

  • Tous CEO de Moi SA ?

    Arrêtons de faire de la génération Z un bouc émissaire. Elle n’est probablement qu’une onde successive du tsunami des libertés individuelles amorcé après la Seconde Guerre mondiale.

    Ce modèle de société, fondé sur l’autonomie et la responsabilité individuelle, génère des tensions réelles. Elles se manifestent clairement dans les organisations, y compris chez tebicom SA. Cette orientation vers la liberté m’est précieuse et je souhaite qu’elle perdure. Elle me paraît préférable aux approches plus autoritaires aujourd’hui remises en avant par certains courants politiques d’extrême droite (MAGA…) ou économiques dominants (les milliardaires).

    Partant de ce constat, mon objectif n’est pas de dénoncer, mais de comprendre et d’améliorer.

    Cet article présente une première étape de mes recherches sur ce sujet, avec un focus particulier sur les implications managériales.

    Nous vivons une rupture sociologique profonde qui redéfinit le contrat implicite entre les organisations et leurs collaborateurs. Elle résulte de transformations culturelles et sociales de long terme.

    Pendant des décennies, le modèle dominant reposait sur des trajectoires prescrites, des hiérarchies stables et des rôles clairement définis. L’individu n’était pas gestionnaire de sa propre vie. Les structures décidaient pour lui. La famille, l’église, l’état, l’entreprise. La liberté individuelle restait largement réservée à une minorité.

    Un basculement s’opère progressivement après la Seconde Guerre mondiale, notamment avec la Déclaration universelle des droits de l’homme de 1948. L’individu devient libre, donc responsable : il est supposé piloter sa propre existence.

    Les générations successives n’ont fait qu’amplifier ce mouvement. Aujourd’hui, cette culture de l’autonomie individuelle est largement diffusée, bien au-delà des plus jeunes.

    Cette forme d’entrepreneurialisme du soi produit des effets positifs, tant sur le plan individuel que sociétal. Mais elle révèle aussi une fragilité majeure. Beaucoup de personnes n’ont jamais été réellement ni éduquées, ni formées à gérer leur propre autonomie. Ni à structurer leurs choix, ni à assumer durablement leurs responsabilités. En pratique, « Moi SA » reste souvent une organisation mal gouvernée.

    Dans les entreprises, le capital humain réclame davantage de liberté et d’autonomie depuis des années. Pourtant, une part significative des collaborateurs, toutes générations confondues, peine déjà à gérer son propre équilibre personnel. La transposition à l’équipe et à l’entreprise devient alors complexe… et c’est un euphémisme 😅

    Chez tebicom, nous nous posons deux questions fondamentales :

    1. Le rôle du manager doit-il évoluer vers une fonction explicite de formation et de coaching du savoir-vivre des collaborateurs, afin que l’autonomie accordée devienne une autonomie réelle, maîtrisée et assumée ?
    2. Comment déterminer les personnes réellement matures et autonomes lors du recrutement ?

    Pour moi, il est maintenant très clair que l’holacratie, tout comme n’importe quel autre modèle de gouvernance, nécessite deux fondations sans lesquelles elle ne pourra pas apporter de la valeur à l’entreprise :

    1. Des leaders disposant de compétences solides en leadership et en management.
    2. Des collaborateurs autonomes et matures.

    🎬 La vidéo en couverture approfondit ce nouveau paradigme, sur la base de mes dernières recherches.

  • Technologie Calme

    Dans la continuité de mes recherches sur la disparition progressive de l’informatique visible, je partage aujourd’hui un point clé de cette évolution : des informations délivrées de manière ciblée et contextuelle (notifications, push). L’objectif est de réduire l’effort cognitif en apportant uniquement ce qui est pertinent au moment où l’utilisateur en a besoin.

    J’expose ce principe, basée sur différents articles pas forcément très récents, dans la vidéo ci-dessous.

    Du côté tebicom SA, nous proposerons très prochainement une solution destinée aux entreprises allant dans le sens de cette vision de l’informatique.